サステナビリティ人材を採用するには？企業が検討すべき視点と進め方

•  中長期の方針策定と実行に向けた基盤整備の段階。トップマネジメントの意思を明確にし、サステナビリティのビジョンや方針を社内で共有できる体制づくりが求められます。推進責任の所在を明確にし、部門横断の連携体制を構築することが、以降の実行段階への土台となります。

社会的責任を果たしていることを可視化・PRする“守り”のサステナビリティ推進段階。社内外のステークホルダーと信頼関係を築きながら、実績の蓄積と発信の両輪で取り組むことが重要になります。取り組みの効果や成果を、わかりやすい指標やメッセージで伝える力が問われる段階です。

情報開示とともにマネタイズも視野に入れた“攻め”のサステナビリティ推進段階。単なるリスク対応にとどまらず、事業機会の創出や競争優位につながる戦略的活用が期待されます。開示の高度化や製品・サービスへの統合、投資家・顧客との対話を通じた価値の共創がカギを握ります。

自社のサステナビリティ推進を的確に進めるためには、どのフェーズにあるのかを把握し、それぞれの段階で求められるケイパビリティを意識的に確保していくことが不可欠です。しかし現場では、こうした段階ごとの要件を踏まえた体制構築が十分にできておらず、必要なスキルや人材が不足しているケースが少なくありません。

いわゆる「サステナビリティ推進室」として専門部署が設けられるケースも増えていますが、その多くは社内の異動者や未経験者によって構成されており、中途採用による即戦力補強の必要性が高まっています。しかし、専門知見の不足が慢性化し、方針策定や情報開示には対応できても、事業と連動した実質的な成果に結びつかない状態が続いているという課題が浮かび上がっています。

サステナビリティを成長戦略の一部として位置づけ、事業と統合しながら中長期の価値創出を目指す「攻めのフェーズ」においては、より高度な人材が必要になります。具体的には、事業部門のカルチャーや動きを理解しながら、全社を巻き込む推進力を発揮できることが求められます。このような複合スキルを持つ人材は市場でも極めて少なく、企業にとっては採用・育成いずれの面でも難易度が高い領域です。

人材確保を目的に採用活動に取り組む企業も増えていますが、実際には人事部やサステナビリティ推進部のどちらも、サステナビリティ人材に特化した採用経験を持たない場合が多く見られます。必要な人材像の定義や、適切なチャネルの選定、候補者の見極めといった実務面での判断に迷いが生じ、採用活動が思うように進まないという状況に直面することが少なくありません。

「サステナビリティに詳しい人を採ればいい」という考え方では、採用はうまくいきません。たとえば、「カーボンニュートラル目標を事業に落とし込む」段階で必要なのは、業界特有の排出構造を理解した上で、現場と対話しながら施策を設計・推進できる人材です。

このように、自社の推進フェーズ・重点テーマを踏まえて、必要なスキルや視座を明確にすることが重要です。

外部からの採用だけでなく、社内の人材育成や異動も有効な手段です。ただし、サステナビリティ領域は専門性が高く、習得に時間がかかるため、即戦力が必要な場合には中途人材の採用によって、外部から専門性を補うことが現実的な選択肢となります。

特に「中長期戦略の策定」「統合報告書の企画」「投資家対応」など、高度な業務を求めるフェーズでは、経験者の採用が実効性のある手段となるでしょう。

人材紹介会社に依頼する場合でも、総合エージェントでは「サステナビリティ人材の採用」に関する知見が十分でないケースが少なくありません。求人票をもとに候補者を紹介するだけでは、企業が本当に必要とする人材と出会うのは難しいでしょう。

一方で、サステナビリティ専門の紹介会社は、推進フェーズの理解から要件設計、候補者の背景や志向の把握まで踏み込んだ支援が可能です。

サステナビリティ人材の採用は、多くの企業において人事部とサステナビリティ推進室などの推進部門が共同で進めています。ただし、採用チャネル（求人媒体や紹介会社など）の選定を含む実務の多くは、人事部門が担っているのが実情です。

しかし人事部は通常、複数部署の採用を横断的に担当しており、サステナビリティ領域に特化して十分なリソースを割くことが難しいのが現実です。結果として、過去に接点のある総合エージェントなどに相談するケースもありますが、紹介側にもサステナビリティに明るい担当者がいない場合が多く、要件定義や選考設計が曖昧なまま進行してしまうこともあります。

だからこそ、「どんな人材をなぜ採るのか」という認識を人事部門とサステナビリティ部門で早期にすり合わせることが、採用活動の土台づくりとして極めて重要です。社内で共通言語がないまま求人票や面接を組み立てようとすると、採用が空回りしやすくなります。

サステナビリティ領域の採用では、「この資格や経験がなければNG」といった固定的な条件設定は、かえって採用機会を狭めることになりかねません。

むしろ、「このテーマを担うには、どんなタイプの背景や資質がフィットするか？」といった観点から、要件を柔軟に設計していくことが求められます。候補者との面談や紹介会社とのディスカッションを通じて、要件を段階的に精緻化していくアプローチが、実務上は機能しやすい傾向にあります。

サステナビリティ領域に関心を持つ求職者は、「社会的インパクトに関わりたい」「企業の意思決定に近い場所で働きたい」といった志向を持っていることが多くあります。にもかかわらず、企業側がそれに応える訴求設計をできていないと、候補者の関心を引き出すのは難しくなります。

「このポジションが何を実現する役割なのか」「企業としてサステナビリティにどう向き合っているか」といったメッセージを丁寧に整理・言語化することが、マッチング精度の向上にも直結します。

まず、登録者にサステナビリティ関連職種の経験者が多く含まれているため、自社が求める領域に近い人材に、より確実にアプローチできるという点が大きな利点です。露出の高い専門チャネルを通じて募集を行うことで、希少性の高い人材とも効率よく接点を持つことができます。

また、サステナビリティ専門の紹介会社は、企業の推進フェーズや戦略を把握したうえで、「このタイミングで必要とされる人材はどのようなタイプか」という観点から提案を行ってくれることが多くあります。

求人票の条件に沿って人を探すだけでなく、ディスカッションを通じて「本当に必要な人材像」を一緒に整理していくような伴走支援が受けられるのも、専門性を持つパートナーならではの特徴です。

転職市場におけるターゲット層のボリュームや志向性、他社の採用動向など、客観的なデータに基づいたアドバイスが得られる点も大きなメリットです。たとえば、

• 想定している人材がどの程度市場に存在するか
• その層はどのような条件・働き方を重視するか
• 同じようなポジションを募集している競合は何を訴求しているか

といった情報をもとに、ターゲット設計や訴求方針を調整することで、採用成功の可能性を高めることができます。

候補者のスキルだけでなく、志向やカルチャーフィットまで含めて見極めたうえで提案を受けられるのも、専門性を持つ紹介会社を使う利点です。特にサステナビリティ領域では、「正論を言える」だけでなく、「社内を巻き込みながら実行できるかどうか」が成果に直結するため、こうしたマッチングの精度は無視できません。

このように、専門性のある紹介会社を活用することで、採用戦略の立案から実行までを一段階高い水準で進めることができるようになります。まだ体制が十分に整っていない段階でも、採用を通じて社内に知見を取り込み、将来的な推進力を育てていくための第一歩として、外部パートナーの活用は有効な選択肢と言えるでしょう。