サステナビリティ担当とは？企業内での役割と実務内容を詳しく解説

自社の理念や事業戦略と整合するサステナビリティ方針を定め、同時に、重点的に取り組むべき課題（マテリアリティ）を特定します。この作業には以下が含まれます。

• ステークホルダーとの対話による課題の洗い出し
• 社内外のリスク・機会分析
• 優先度評価による課題の特定と文書化

方針・マテリアリティは、後述する情報開示や取り組み設計の起点となります。

ESG観点での取り組み項目や指標を設計し、社内ルールやガイドラインを整備します。例えば以下のようなテーマが該当します。

• 環境（E）：温室効果ガス排出量、再エネ活用、廃棄物管理
• 社会（S）：人権方針、労働環境の整備、多様性の確保
• ガバナンス（G）：取締役会の構成、コンプライアンス体制

こうした基盤を整えることは、外部評価にも直結する重要なステップです。

グローバル企業を中心に求められる国際基準や認証への対応も、担当者の主要業務の一つです。具体的には以下のような枠組みが存在します。

• TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）

  気候変動リスク・機会に関する財務情報の開示を推奨する国際枠組みで、ガバナンス・戦略・リスク管理・指標の4分野での開示を求めています。

  参照：TCFDコンソーシアム「TCFDとは」

• GRI（Global Reporting Initiative）スタンダード

  環境・社会・経済の持続可能性に関する情報を、企業が網羅的に開示するための国際ガイドラインです。

• SBT/SBTi（科学的根拠に基づくGHG削減目標）

  パリ協定と整合したGHG削減目標の設定・開示を支援する枠組みで、Scope1〜3を対象に科学的根拠に基づいた目標を求めます。

• CDP（カーボン・ディスクロージャー・プロジェクト）

  気候変動や水資源、森林に関する企業情報を収集・スコア化し、投資家等に開示する国際的なプラットフォームです。

• ISO14001 / ISO26000（環境・社会的責任）

  前者は環境マネジメントシステム、後者は社会的責任（CSR）に関する行動指針を定めた国際規格で、企業の外部信頼性向上に寄与します。

これらの対応を通じて、企業の透明性や信頼性を高めていきます。また、設定されたESG目標の進捗を定量的に評価するために、KPI（重要業績評価指標）の設計とモニタリングも重要です。たとえば、Scope1・2のGHG削減率、女性管理職比率、再エネ導入率など、各項目に対して具体的な目標数値と評価時期を設定し、進捗状況を可視化します。この評価結果は、次年度以降のマテリアリティ見直しや、投資家向けの説明資料にも活用されるサイクルとして位置づけられています。

統合報告書、有価証券報告書、Webサイトなどでの非財務情報の開示も担当領域です。企業によっては以下のように使い分けが行われます。

これらの開示には定量・定性両面の整理力が問われ、担当者の専門性が活きる部分でもあります。開示された情報や設定KPIの成果は、そのまま評価の対象となるだけでなく、次期の戦略やマテリアリティの見直しにつながる重要なフィードバック材料です。たとえば、前年のGHG削減目標が未達だった場合、その原因を明確化し、改善計画を次年度に反映させるプロセス設計が求められます。このようなPDCA型のサステナビリティマネジメントは、投資家やESG格付け機関からも重視される視点です。

「経営戦略としてのサステナビリティ」を社内に定着させるためには、担当者による地道な情報発信と働きかけが欠かせません。特定の部門に閉じた取り組みとならないよう、企業全体としての理解と行動変容を促す設計が求められます。

担当者が行う代表的な活動としては、以下のようなものがあります：

• 全社向け研修の企画・実施
• 各部門との説明会・意見交換の場づくり
• 社内報やイントラネットなどを活用した情報共有
• 評価制度や業績目標へのサステナビリティ観点の導入

こうした活動を通じて、現場の社員が日々の業務の中でサステナビリティを意識し、自律的に行動できる風土づくりを目指します。

もっとも、こうした浸透施策は必ずしもスムーズに受け入れられるとは限りません。たとえば「業務負荷が増える」「何の効果があるのか分からない」といった声が現場から上がることもあります。そうした声を受け止めつつ、各施策が自社の経営戦略や事業成長とどのように結びついているのかを、丁寧に伝えていくことが求められます。

ときには、経営層と現場の間で温度差が生じることもあります。サステナビリティ担当者は、両者の間に立ち、適切な情報を橋渡しする役割も担います。「なぜそれをやるのか」「この取り組みが自分の業務にどう関わるのか」をわかりやすく説明することが、全社的な納得感につながります。

企業が社会の一員としてどのように受け止められているかを把握し、外部ステークホルダーとの信頼関係を築いていくことも、重要な責任の一つです。

たとえば以下のような対話の機会を設けることがあります：

• 投資家や取引先からのESGに関する問い合わせ対応
• 統合報告書・IR資料におけるステークホルダー向け説明文の作成
• 顧客や地域社会からの期待・声の収集と社内共有
• サプライヤーとの協力における人権・環境配慮の方針説明

これらのやりとりを通じて得たフィードバックは、マテリアリティの見直しや、施策の改善にも反映されます。

また、業界団体の勉強会や官民連携プロジェクトなどに参加し、同業他社との情報共有を行うことも、近年では担当者の実務の一環となっています。Scope3排出量の可視化や人権デューデリジェンスなど、個社だけでは対応が難しいテーマについては、外部との連携が不可欠です。

こうした場では、自社の取り組み状況や課題を整理し、他社事例との比較を通じて改善点を見出すことが求められます。外部との対話に積極的に関わることで、自社の透明性や信頼性の向上にもつながります。

気候変動、生物多様性、人権、ダイバーシティ、サーキュラーエコノミーなど、対象分野が非常に広いため、日々変化する政策や国際的なフレームワークの理解と継続的な学習が不可欠です。

統合報告書や社内外のプレゼン資料、ESGレポートなどの作成が求められるため、複雑な内容をわかりやすく構造化し、根拠をもって伝える力が必要です。

自部門だけで完結しない取り組みが大半を占めるため、他部署との調整・進行管理を行うスキルは実務の中核です。とくにスケジュール管理・合意形成力は重要です。

社内では経営陣から現場担当まで、社外では投資家・行政・NPOなど多様なステークホルダーとやり取りをする場面が多く、対話・説明・交渉といった高度な対人能力が問われます。

GHG排出量（Scope1〜3）や非財務KPIの設定・評価など、定量的な情報を正確に扱う力が求められます。財務情報との接続を意識した開示設計にも関わるため、IRとの連携を見据えた数値理解があると有利です。

これらすべてを最初から備えている必要はありませんが、実務を通じて習得・アップデートし続ける姿勢は欠かせません。実務経験の中で、「わからないことを調べ、言語化していく力」こそが最も重要な土台とも言えるでしょう。